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中集：标本的意义
作为世界集装箱产业的巨头，中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（简称中集）在长期的国际竞争中已取得了相当成就。这个在世界集装箱市场占有率第一的位置上守护了十年之久的企业，近期又创造出了新的“冲击波”，不过这次的地点是在欧洲。
自2003年中集成功收购美国的半挂车制造商HPA Monon后，中集又开始了第二个跨国并购行动，但这一举动引来了欧盟的担心，开始了对收购为期90天的反垄断调查。这两次跨国并购都超出了中集的传统优势业务，说明中集正在努力成为“全生命周期的现代化运输装备、服务商”，在新的高度上重新定义世界第一的含义。40多岁的麦伯良还有二十年的时间将这个单项冠军锻造成全能冠军，不管这一跨越能否实现，对于缺少有国际影响力企业的中国来说，这个冠军标本至少在近距离在某一方面为中国企业提供了一种成功的方式。
收购博格
为实现拓宽自己的产品线，调整高端产品比重的重要战略，中集打算间接收购在陆路运输装备、罐式集装箱和专用静态储罐业务中处于领先的欧洲设备供应商荷兰博格工业公司。经过努力，中集已与博格工业公司达成购并协议：中集集团将与博格的原股东博格兄弟合资成立一家新公司，新公司拥有博格100%的权益。中集集团和博格兄弟将分别持有新公司75%和25%的权益。
但这场本已将近成功的收购，由于得到了欧盟的特殊关照而产生了新的变化：欧盟反垄断机构与3月13日突然介入，将对此项交易进行反垄断方面的调查。这是中国的企业第一次在国际上得到和“垄断”有关的调查，退一步说也从另一方面反映出中集的国际影响力，因此这次收购也显得与众不同。
这事实上是中集集团一次互补性的收购，其目的是为了拓宽新的业务，发展高端产品，获得更高的收入以平衡干货箱市场的萎缩，而不是一种追求规模的并购。以中集的市场能力和成本优势，如果能在技术上突破，马上就会在这一专业市场上取得领先。
但欧盟此次的愿望是能阻止这场收购，促使博格公司继续保持专业市场上的技术领先地位，以此将这一产业留在欧洲。这一意愿反映出了西方的一般心态。中国的海外收购和西方公司的产业转移思路是逆行的，西方公司想把价值链的下端转移到中国来，自己保留高利润，高技术含量的价值链主导环节。而中国企业海外收购则是打破这种封锁，攀登到价值链的上端。这一矛盾是金钱力量所不能解决的。所以中集如果成功收购，将是中集带给中国企业的又一个胜利，由于中集的收购筹码并不是单单的金钱，使得最终完成并购的可能性非常大。
首先，博格公司如果不能被收购则成为中集的对手，唯一能够与中集竞争的便是技术，从而进行被动的技术研发，这是一种高成本高风险的方式，随着竞争发展，低端市场也会萎缩，高端市场面狭小，开发也需要时间，公司的收购价值将越来越低。如果出现这种情况，博格就会面临生存问题，但谁会如欧盟所愿铤而走险的代替中集收购呢？而且反垄断的大旗不能只指向中集。
其次，中集采用间接收购方式，被收购者将成为未来的商业伙伴，而且受到生存威胁的另一家公司的规模较小，形成政治主导商业行为的局面的可能性很小。欧盟如想干涉，也只有通过反垄断调查这一商业范畴内的方式。
第三，涉及到此次收购的中集及其产品不关系国家资源、国家安全等敏感的话题，另外其产品和品牌已得到了国际范围内客户的认同，其中就有现在博格的用户。
据了解中集已和博格股东方采取了应对措施，虽未透露，但重点肯定是争取调查中最具发言权的现博格公司的下游客户的支持，作为欧洲重要的供应商，博格公司与其客户的关系应该不错。对于欧盟调查的重点——两家企业的重叠业务，双方也可以以“为客户提供更高的价值”为目的提出有效的整合方案，获得客户的理解。
领跑优势
无论最后的收购结果如何，中集无疑是幸运的，因为它是集装箱制造业的全球领袖，比别人拥有更多的机会。但中集建立之初却是一个挣扎在生死边缘的小厂，也许就是这样的一种逆境才造就了今天的领跑者。回顾中集的发展历史，便会发现其体内的冠军素养，这种素养是生存环境和经营者的磨合中逐渐形成的，并在岁月的考验下变成了企业的灵魂，沉淀为一种核心理念 ，造就了世界第一。再伟大的冠军也必须一步一步的建立自己的领先优势，中集与对手的差距也是在一些微小的因素作用下逐渐拉开的。走进中集便可以了解到这些冠军基因。
股权变换
中集集团最初由香港招商局和丹麦宝隆洋行合资组建，组建之初经营状况一直不佳，直到引进了大股东中国远洋航运集团公司（简称中远），形成了招商局占45%股份，中远集团占45%股份，丹麦宝隆占10%的股份的股权结构。这是中集集团的第一次股权变换。通过这次变换，不仅形成了相互制衡的股权结构，还为中集带来了一个稳定的国内客户。有了中远的加盟使中集走向了新的发展阶段：由于有了稳定的市场，使中集由“什么能赚钱做什么”转变成了专业化生产企业，在生产的过程中也必须满足中远的要求，促使中集的产品质量迅速提高。更重要的是中远的发展与中集的发展结合起来，中集在发展中将密切考虑到中远的需求，使没有足够经验的中集集团在中远的“指引”下避免了在选址建厂、研发、服务等方面走弯路。中集从此获得了一个广阔的信息平台，来为企业经营服务。例如中远作为参与到国际贸易中的运输巨头，必然更能感受到制造业向中国转移转移的大势，为中集的决策提供了依据。具有戏剧性的是这种“联盟”思路（并不是联盟的形式），在２０年后中集发展半挂车业务时又被演绎了一遍，新的盟友成了东风汽车。
具有制衡性的股东结构使麦伯良和他的领导团队的地位更加稳定，保证了企业的长期规划的实现，公司管理水平也得到提升。首先，在多方博弈的情况下会制订出有利于大多数投资者的经营方案，这种方案在实施过程中不会受到小股东太大的抵触，有利于公司的执行力。其次，给予了经营者充分的自由度，不必受制于大股东，经营者成为主导，同时也增强了管理层和多个股东的协调能力，沟通能力。最后，新的股权结构奠定了中集成为行业领袖的基础，行业第一的企业必须是一个负责的企业，要有能力维护多个股东权益，协调上下游的产业关系，这需要一个稳定的团队，而领袖企业稳定性就是行业的稳定性。
２００４年中集完成了第二次股权变换。中远将其持有的中集集团部分股份转让给中远集装箱工业公司（简称中远集装箱）。中远集装箱与招商局货柜工业有限公司并列成为中集集团的第一大股东。这是中远出于新环境变化而做出的选择。从中远方面分析：第一，中集集团有意拓展海运以外的业务，而中远集团作为专业海运公司不愿承担新风险。第二，作为中集集团的大股东和大客户，中远集团希望能够在购买产品时得到优惠，但近几年中远都在高价接货，随着中集的日益强大通过股东地位获得优惠条件的可能性更小，中远集团继续保有大股东地位的意义下降。第三，中远认识到依靠集装箱公司来抵御原材料几个上涨风险，以获得低价格的集装箱是不可能的，所以有可能入股上游原材料生产企业，以抵消原材料的上涨因素。而中集方面早已开拓了中远之外的巨大用户群，对中远的依赖性大大降低，中远减持中集的股份有利于中集新业务的开展。
股权变化，反映了经营需求的变化，中级和其股东主动适应这种变化做出股权结构上的调整是中集取得领先的关键因素之一。
成本意识
没有企业比中集更能明白成本的意义，因为作为从死亡线上挣扎出来的制造企业，成本就等同于生存。也就是在这样的环境之中锻造出来了中集极强的成本意识，成就了其冠军梦。
中集能有今天的成就，关键在于察觉产业发展的大势并抓住了这次机会。而更深层次的原因是很早就形成了成本意识，在这一意识的推动下，麦伯良和他的管理团队，能够从成本的角度去思考产业，才会对制造业向中国转移这一趋势有准确的理解并加以利用，最终战胜了韩国厂商。
其次，由于有以成本为核心的技术创新，使中集逐渐形成了对技术的独特理解，让技术为成本服务。在用技术降低成本的过程中，形成了对引进技术的选择能力和将技术与低成本管理相结合的能力。因此，中集的技术是自己的，因为它并不是为了技术而获得技术，而是为了成本去选择技术。在这样一个思路下才会有戏剧性的技术颠覆之路，才成为规则的破坏者，并建立起了中集规则。
第三，由于成本意识使得中集的目光更现实，更自主，从而建立起了低成本的价值链，并使其总能找到最低成本的投资方式和管理方法。
第四，成本为核心的意识使中集的领导层以一种更激进的方式去吸收先进的管理技术，建立现代的管理体系。这种成本管理能力，使弱小的中集起步时在上下游产业的挤压下，仍能找到生存空间，而这种生存能力最终在行业低迷时发挥了作用。在其他厂商无法生存的恶劣条件下，中集仍有能力低成本的大规模的并购。
第五，制造业在并购的过程中最大的风险就是由于管理失控造成成本上升，而中集的集中管理能力下的成本控制体系无疑确保了每次并购的成功率。
国际意识
由于行业的特殊性，中集一直有一种将世界市场作为目标的国际市场意识，２５年后终于诞生了一个将世界市场变成了自己市场的世界级企业。
强烈得国际化意识使中集成为较早进军国际市场的企业之一。通过这一过程中集得到了海外客户，而这些客户对中集完善自己的产品很有益处，尤其是大客户会对中集进行全面的考察，包括制造能力，工艺能力，内部流程，供应链管理，质量指标等，能够满足这些客户的要求，便有了成为国际级企业的基础。
直接进入海外，可以从客户那里迅速的得到海外市场信息，这比从调查公司那里得来的信息更准确，更有价值。中集进入到美国、日本市场时立即感觉到了自己的不足，并激起了中的斗志，大力提高产品的质量，最终经受住这两个市场的考验，得到了普遍的称赞。另外，中集通过国际化了解到了全球市场的信息，但各地市场的发展情况并不均衡，拥有这些信息对中集的资源配置有重要作用，利用市场的不均衡制定经营策略，也可以获得更高的收益。
正因为有中集的国际投资背景和麦伯良的全球视野，使中集从整合全球资源的特殊角度去为集装箱业把脉，从而抓住了历史机遇，成就了这个世界集装箱巨头。
客户意识
集装箱产业的客户都是大客户，作为设备提供商，建立与客户之间良好的关系是首要的市场策略，中集集团也确实做到了这一点。麦伯良曾强调“中集这样的专业公司必须保持与客户的直接接触。”
集装箱制造过程中，喷漆这道工序很容易引起争议，因为整个过程都在一个台位上操作。派来的箱东代表由于无法判断产品刷了几道漆，而产生猜疑。中集为了让客户放心特意把喷漆分为三个台位，每一台位喷一次漆。这样的流程设计增加了成本，但却减少了客户的顾虑。
集装箱是一个很狭小的产品市场，中集作为行业领先的企业必须要做到最全面的品种最精细的产品细分，质量全行业最优，成本最低，拥有最先进的技术和强大的研发能力，并在此基础上制定出标准，而这一切都是为了满足客户的需要。
其实为客户服务的同时也会得到客户的多方面回报，使竞争者望其项背。首先、集装箱业是围绕客户为中心的产业，一切生产、研发以客户为主，而中集在争夺到世界上最多的客户同时，逐渐建立起了围绕客户的加工，运输体系，使后来者无法超越。
第二，集装箱业面对的市场很狭窄，中集能获得较大的市场规模，稳定的用户资源，才有可能作进一步的市场划分，才能建立并养活各种产品。其他的后来者则没有这样的条件建立同样全面的产品。
第三，例如中集的大客户阳明海运，和中海运输等都有路运业务，中集如果扩展业务，这些顾客很自然的可以延伸到新的业务中去，因此中集可以利用收购迅速地进入路运领域，其他的企业则不可能有这样的机会。
第四，由于强大的生产制造能力和对集装箱市场的了解，中集可以缩短交货周期，这样一来，中集便能在最恰当的时机选择采购。即便在全球行业不景气的情况下也仍然能通过采购周期和交货周期的调整获得较高的利润，这是其他竞争者不具备的优势。但也造成了一些人对中集的价格和利润的质疑。
所以，中集的专业化是由客户的专业化造就的，中集的高质量是由客户的高要求推动的，中集的新发展也由客户的新的需要来指引的。尊重客户的意愿，建立良好的声誉是订单工业生存的基础。
人力资本意识
现今的企业家日益重视有形资本的保值增值，只关注资本负债，现金，利润，却忽视了人力资本在企业竞争中的重要作用，忽视了人才队伍和职工队伍的保值增值。在制造业中人力被当作主要的成本，减少这部分费用成了成本控制中的重点，这不能不说是现在的财务体系下造成的管理缺陷。
人才团队要发挥作用就要成为一个独立的资本形式加入到经营中，这需要消弱股东的有形资本的影响力，而中集的股权结构符合了这一要求。经营者通过需要维护和增加股东的权益，使股东的投入得到增值，也巩固了自己的地位，中集数十年的高速发展就因为符合了这一要求。
但这样是不是就足够了呢？不是，员工的人力资本作为资本之一也必须要得到增值。制造业中人力绝不仅是一个费用问题，还要上升成一个资本的增值问题。
忽视了职工队伍的权益实际上是资本的重要损失。因为第一，如果以打压职工权益来减少费用，会造成劳资矛盾的激化，最终影响到企业的效率。二，如果制造业将减少劳工费用作为控制成本，提高产品竞争力的主要方式，那么这种竞争力的提高是有限度的，而且是很脆弱的，不可能成为中集的核心竞争力。三，企业的技术、文化最终还是要建立在每个员工的基础上的，如果过度打压职工的权益，必然造成先进的文化和技术和员工吸收执行能力上的脱节，影响到公司整体水平的提升。四，在进行国际收购时，如果员工队伍获得的权益很低将给人力资源整合带来很大的困难，这也会成为中集在新的业务中争取海外客户的障碍（有的客户需要全面的考察上游企业职工权益后才决定购买）。五，其实企业能够很好的完成员工人力资本的增值工作，就可以以低成本吸引到优秀的人员，在整体上反而降低了人力成本。当部分员工的权益得到提高后，这种效应可以间接的影响到其他员工，这是人力资本所特有的间接投资效应。
但很遗憾中集的优秀的管理团队价值在不断提升的同时，员工团队的权益却没有提高，这和集装箱行业特殊的季节性，订单生产性，技术同质化水平高，关系到工人的生产技术要求低有关，但不能成为掩盖缺陷的客观理由。中集现在和其他同行一样对员工进行弹性编排这不是的维护职工“权益”的最好方法。
作为世界级的企业，中级不仅是世界集装箱制造业的代表，也是一个土生土长的中国企业成功的标本。中国人民大学教授温铁军评价中集时说“能够真的走出去的，能够真的参与国际竞争，并且在国际竞争中立于不败之地，甚至占有相当大市场份额的企业，实在是不太多，而麦伯良领导下的中集就是这样的典型之一。”就因为稀少所以要懂得它的珍贵，有志于创造历史的企业更应该珍惜这个身边的榜样，用中集的冠军基因来考察自己的企业，冠军其实就在于点点滴滴的改变和进步。
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