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简单而美好的“精益服务”
简单而美好的“精益服务”
2005年岁末，我为我们的2006年提出了一个新策略，叫“精益服务”。这仍要感谢为《哈佛商业评论》辛勤撰写文章的经管专家们，如果没有美国精益企业研究所所长詹姆斯·沃马克和英国精益企业学会主席丹尼尔·琼斯合作的那篇名为《精益消费》的文章，我想我还在为从哪里突破顾客服务的瓶颈而困惑。
我的困惑是：为什么很多老顾客在流失？为什么新顾客很多，却很难建立长期的关系？为什么大家很努力，却感到营业额提升越来越困难？为什么品种越来越多，却越来越不知道该卖给谁？为什么我们的品牌越来越牢固、越来越有影响力，却不能转化为销售力？
问题出在哪？在市场吗？——市场越来越大，我们的目标市场也越来越大；在顾客吗？——顾客总需要提升需要学习，需要买各种各样的专业书，顾客群也越来越大，有很多新顾客会和我们接触；在品种吗？——我们的品种在丰富，新品种的尝试也获得成功；在价格吗？——我们的价格体系已经坚持了十几年，新店基本上突破了最初的价格困境，老店从未遭遇价格问题；在竞争吗？——我们基本上已经没有成规模的竞争者，大书城不会对我们造成任何威胁。那么问题到底出在哪？
“精益消费”的观念，一下子启发我把所有自己其实已经看到过的具体问题联系起来，找到一个以前从来没有想到过的症结。
这个观念基于一个每个人都已经有切身体验的前提：消费者的选择越来越多，用于消费的时间和精力却越来越少，而且消费过程中会出现的各种各样的问题更往往把人搞得筋疲力尽，不胜其烦。于是一个新的需求在消费者方面出现，就是——精简消费流程，把消费重新变得省时省力起来，相应地，企业也应该提供精益服务，让消费者的消费变得省时省力。包括“（1）彻底解决顾客的问题——确保所有产品和服务都能发挥正常功效并相互配套；（2）不浪费顾客的时间；（3）为顾客提供他们确切需要的产品。（4）在顾客确切希望的地点，提供他们需要的产品；（5）在顾客确切希望的时间，提供他们需要的产品；（6）不断集成各种解决方案，为顾客节省时间并减少麻烦。”
就是这么简单，但不由得让人向往这其中的美好。因为对于消费过程中的“不精益”，无论作为消费者还是作为经营者，其实都已经习以为常，或者说不得不习以为常，发现习以为常的东西原来不是那么天经地义，实在是一件很让人惊喜的事。
作为消费者，我一直对超市的两种做法极其不以为然，却不得不忍受。其一是买瓶洗头水买盒刮胡刀片都要先单独付一次款，其二是明明还有富余的收银通道却拦上条铁链子，把顾客赶去其它收银台排队。超市自然有超市的理由，前者是防止失窃，后者是节约人力。现在对照精益服务的原则看来，这两种常规做法的唯一用处就是浪费顾客的时间、增加顾客的不满。
回头检讨自己的书店，发现我们浪费顾客时间的办法也花样繁多，比如缺货产品收款后让顾客等待、邮购需要顾客专门找邮局或者到银行排队去汇款、不能一次性解决顾客的问询，需要“稍等一会”再给顾客回电话……虽然它们都被包裹在很好的“服务态度”中，但顾客需要的不是“服务态度”而是切切实实的“服务”。
作为经营者，我也和大多数人一样，是“流程”的拥趸，相信严格细致的流程可以带来规范化的操作和规范化的服务。但正如两位专家所言，企业基于自己的资源和成本考虑制定出来的流程，往往也会成为让顾客的消费变得费时费力的罪魁祸首。
我自己深有体会的就是各种名目的“顾客帮助热线”，原本是为了帮助顾客解决问题，结果本身却不能不说是问题之一：一大串问候语之后，“某某业务请按1”“某某业务请按2”“普通话服务请按1”“某某话服务请按2”，一番折腾下来，光小心翼翼地选择按键就已经让人头晕脑涨了。天知道顾客只是想找个“人”问上个一两分钟就能解释清楚地问题而已。
再回头想想自己的店，这样复杂到让顾客消费过程变得及其麻烦的大小流程也同样存在，比如网上销售货到付款服务的递送收费办法，因为各地使用的快递公司收费不一，当初制定收费标准时出于成本考虑也各不相同，然后在接到订单后再邮件或者电话与顾客确认到底该收多少。这种方式用久了，自己虽然也觉得有点麻烦，毕竟也成了习惯，不觉得有什么不太对的地方。读了《精益消费》，顿时惭愧不已，换了我是顾客，网上买个东西，还要费这么大劲，早就跑掉了。更有甚者，原来还有一家店的递送办法中照抄快递公司的收费标准，提到了“公斤”，而且这个办法还是我自己看过的！回头看看，真让人热汗直流，想象我们自己是一个顾客，我要买书，而不是买肉，我怎么知道100块钱的书是一公斤还是两公斤？
于是马上行动，把所有的收费标准统一起来，让顾客一下子就能明白自己到底该付多少钱。接着，问题就又从内部冒了出来，有的同事舍不得改掉自己用惯了的流程，有的舍不得比原来收的少，有的竟然还建议沿用按“公斤”计费。看来，推行精益服务的过程，肯定不像它的结果那样省时省力、简单美好。
为谁IT
几年前，我们准备做开店以来除了买房子外最大的一笔投资：全面更新目前采用的业务管理系统，在6家店之间建立一个完整统一的准实时信息平台。花了好几个月的功夫好不容易把理想的流程和对新系统的要求整理成一份超过100页的文本发给图书软件公司，我突然想起一件事，进而有些惶恐：在对新系统的要求中，我有没有把顾客放到一个充分重要的位置上？
我的惶恐还是来自自己做顾客的体验。记得小时候，还没有开架售货的百货商场都有一种很特别的装置：一圈柜台上方，售货员头顶上伸手可及的高度，横向悬挂着两根铁丝，通向坐在某个角落的高凳子上的收款员，顾客选定了东西，售货员就把开好的票和顾客交的钱用一个铁夹子夹着，挂到铁丝上，轻轻一推，伴着铁丝的轻响，铁夹子就到了收款员头上，收款员拿下来，找钱盖章，再把票和零钱用同样的办法传回来，顾客完全不用走动，一两分钟的功夫，就可以拿着东西走人了。到北京后，90年代我还在一些老商场里见过这种大概曾经全国通行的传递装置。
等到商场大多采用了电脑收款，顾客和售货员的劳动强度就有了很大不同：售货员开完票剩下的就是顾客的事，你得循着常常并不明确的指示牌七拐八拐地摸到收银台，等着收银员输入电脑、打出小票、把好几张不知道干什么用的票子粘好，然后再拿回去给收银员。在一处买一样东西还好说，要是多买几样，就得在商品区和收银台之间跑好几个来回。两相对比，前者固然简陋，但显然照顾顾客的成分更多，后者固然先进，但显然从中获得更大方便的是商家和工作人员自己。
这又让我想到IT杂志上连篇累牍的文章，我虽然外行，也还算是比较认真的读者，看多了，累积下来的印象就是，大家谈论IT，谈的更多的是ERP如何帮助管理，CRM如何帮助建立顾客关系，HR如何更有效地管理人力资源，物流平台如何提高物流效率，虽然客观上都能帮助改善服务，但直接谈到顾客的所占的比例实在是不高。这不免引出一个疑惑：企业到底是为谁IT呢？可能不能绝对地说是为了更好地服务顾客，但如果顾客没有被放到一个重要的位置，恐怕还是一件值得忧虑的事。
自然，只要真的从服务顾客出发，IT技术完全有可能为顾客提供更多的便利。最近看到一条消息，沃尔玛正在尝试使用一种名为RFID的非接触式自动识别技术，让顾客不用把购物车里几十件大大小小的东西搬到收银台上就能结帐。这样的技术真能普及，每一位超市常客，肯定都会大呼方便。还有银行和邮局，近年都采用了一种简单的等待和呼叫系统，顾客自己从机器上取一个号码卡，就可以等着被叫号，免去人挨人、人挤人的排队之苦了。这又让我想到最让人害怕的去火车站排队买票，按我幼稚的想法，既然火车票都能全国联网销售，售票厅建一套银行服务厅那样的小系统技术上应该完全不是难事，何必非得让男女老少挤做一团呢？
回过头来检讨自己对新系统的要求，关系到顾客便利的似乎还不少。比如希望接受顾客电话订单的时候，电脑能自动显示顾客以往的购买习惯，如何付款、要不要发票、递送地址，免得让顾客重复“填表”；比如希望能够把所有顾客订单的处理进程在网上发布，让顾客随时可以自己查询；比如希望网上书店能够真正共享库存数据，不要成为“信息孤岛”，让顾客白白为没有库存的品种下订单等等。以一家小书店来说，这样的考虑可能算得上比较“顾客中心”了。
但检讨自己做这套东西的整个思路，还是有些歉然，毕竟不自觉地对业务流程和运作效率、管理水准考虑得更多，而没有把如何方便顾客真正放到前面去。及时发现了，算是幸事。
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