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我要“新”书
我要“新”书
有意天深夜十一点半，一位顾客找我们的在线客服，劈头就骂：“你们太不厚道了，有这么做生意的吗？发本旧书给我！”
客服大惊，赶紧请顾客息怒，告诉顾客我们是实体书店，卖的书都是新的，没有二手书，然后询问书是什么样的情况。顾客说了书名，原来是一本出版了好几年的书，库存所剩无几，可能确实没有刚刚出版的书那么鲜亮，赶紧跟顾客解释，顾客还是生气：“放书架上的书不是旧书是什么？！干嘛不从库房发本新的给我？”我们久经考验的老客服终于晕掉。好在韧性十足，仍旧坚持着轻言细语地跟顾客道歉是我们疏忽，商量是部分退款还是退货。中间夹着顾客越来越软化的抱怨，一直搞到十二点半，第二天投诉做了整晚上的噩梦，梦里一直帮顾客在找“新”书。
这位顾客是对的，虽然他的投诉算不上温文尔雅，谁能期待我们遇到的陌生顾客都一派君子风度呢？对他来说，不过是在网上进了一家陌生的店，跟一位陌生人买了一本他并没有亲眼见到的书，等着鲜亮得像刚从印厂生产线上下来的书送到手里，结果却大失所望。他不知道他买的书不是来自印厂生产线，而是来自实体店的书架。他也不做书店，不知道实体书店做不到像纯网店那样把所有的上架品种都好好地存在库房里等着发货。他当然有理由不满。
但实体店兼做网店的我们，得知道顾客要的“新”书，是什么样的“新”。其实早在刚刚有顾客告诉我们“一定要发完美无缺的书给我”的时候，我们就注意到这个问题，并且在内部强调，所有网上的发货，一定要挑“完美无缺”的，封面没有划痕、折痕、气泡，白色封面的没有一点污损，书脊没有一点溢胶，内部没有一点点折页，侧面没有一点点泛黄。稍微有一点点不够完美，都要事先跟顾客联络，征得顾客同意后再发货。甚至有一次有位顾客非要买不可的盒装大书只剩最后一本，盒子有半厘米长的破损，我们同事都先拍了张照片发过去给顾客看。这次顾客投诉，算是再次给我提了个醒，关于发给网上顾客的书要完美无缺这件事，实在来不得半点马虎。
网上顾客，对书的品相的要求，和店面顾客是不同的。实体店刚刚发展网店时，很容易忽视这一点。来店面的顾客，对品相要求严格的，可以一本一本精挑细选，挑到满意为止，对品相要求不严格、随便拿本就好的的也不在少数。不论要求严不严，都能设身处地地理解，书店里的书，就是给人看的，自己拿的那本，可能也是别人翻过的，很少会专门要求店家去库房给找本刚拆包的来。而且实体店几乎没有不允许顾客自由翻看的，保持每本书都鲜亮无比，也确实很难。做实体店做久了，慢慢就对书没有了“洁癖”，一到网上，问题就来了。顾客对着一个网页，绝对不会联想到他看到的书，正摆在实体店的书架上，而且顾客不做书店，也相像不到从出版社的库房到书店的库房，再到书架，一本书变得没有刚拆包时那么完美的机会实在是不少。再加上有些书本来就是库底，能搜罗到就好，哪还顾得上完美不完美。能这么理解的是同行，不是网上顾客。
顾客是对的。我们改变不了顾客，也没有理由要求顾客迁就，要改变的只有自己。对于那些销售周转很快的书，“完美无缺”是完全做得到的，只要足够用心、细心。
对于那些实在做不到品相完美的书，事先跟顾客沟通好，大多数顾客也是能理解的。有一回，顾客非要买几十本出版社都快没货的书，我们请出版社打扫库底给发来，然后一本一本用橡皮擦过。结果顾客收到，还满意得不得了：“哈哈，比我想像得好多啦”！说得商业化一点，事前沟通过，就形成了彼此的契约，我们这个社会，契约精神还是越来越好的哦！
欢迎投诉！
上一节讲到网上顾客为图书品相问题投诉的案例。做网上销售，顾客的投诉即便不是频繁发生，至少也是每月都会遇到的常规事件。品相不好、快递时间长、包装不够结实，快递运费收得比顾客预期得高、顾客认为书的纸张不够好…….产品、销售和物流环节的每一个细节，都可能成为顾客投诉的导火索，甚至顾客拿到书读了几页才发现不是自己想要的、顾客买完了又从别处发现更便宜的，也可能会跑来投诉。
有些是自己的问题，被投诉了也应该，有些非店家人力可为，被投诉也实在是有些冤枉。不过，要是处理不好投诉，顾客彻底被气跑了，那就只能怪自己，怪不得别人。
处理投诉，第一要紧的，是把投诉当成好事而不是坏事。
从维系顾客的角度看，顾客会跑来找你投诉，说明他希望他的不满得到解决，他还没有生气到对你丧失信心，他给了你留住他的机会。从书店自身运营的角度看，有顾客投诉，一定是某个环节的操作存在着不足，有引发顾客不满的隐患，顾客来投诉了，实际上是帮我们发现这些问题、解决这些问题，帮我们避免后面同类不满的发生。所以，顾客来找我们投诉了，我们得发自内心地感谢他。
第二要紧的，是为顾客投诉建立顺畅的渠道。
专门的售后部门、投诉热线、投诉信箱那些大企业常用的方式，中小书店用起来不免过于生硬，而且徒增运营成本。一家小书店要让顾客喜欢，它的姿态，应该是全方位开放的，每一部电话，每一个对外的msn、QQ、旺旺，电子邮件，都应该朝向顾客，随时准备为顾客服务，也随时准备倾听顾客的不满。
第三要紧的，是遇到投诉要有“先怪自己、不怪别人”的态度。
无论顾客是什么原因来找我们投诉，我们首先得相信，顾客一定有他的道理，不管我们是不是冤枉，都不能先把自己保护起来，把责任推到别人身上去。做到这一点，其实很简单，换个位置想想就好：我们自己去找商家投诉，希望解决问题，结果商家告诉你：“快递又不是我家开的，我管不着！”“产品也不是我生产的，找厂家去!”“我又没见到包裹破了，谁让你不当场拒收？！”即便言词不是这么直截了当，我们一样也会火冒三丈。所以我们不断告诉我们每一位同事，遇到顾客投诉，无论是什么问题，首先要倾听，听顾客说明白，听顾客把不满都表达出来，接着是道歉，“真是太抱歉，给您添麻烦了”。这样下来，顾客见我们态度诚恳，不满就会先消除了大半，再加上后续的积极处理或者耐心解释，大部分的投诉都会得到圆满解决，很少会演变到被顾客列入拒绝往来黑名单的地步。
最后一点，也是最重要的，就是切切实实地帮顾客解决问题。
这也需要一个基本的态度，就是把顾客的利益和需求放在前面，把自己的利益放在后面，是我们自己的问题，该退换的退换，该退款的退款，不是自己的问题，我们能帮得上忙的，也要尽量帮助顾客。
我经常苦口婆心絮絮叨叨地跟我们的客服同事讲，要善良，要厚道，要肯吃亏，不要在客户投诉的问题上斤斤计较得失。
再强硬再精明的顾客，在面对商家的时候，其实都是被动的，网上消费更是如此，所以真的照顾好顾客，顾客会很感谢我们。我们让一步，就可能赢得一个忠诚顾客，赢得一份好口碑；我们一个处理不当，不但会失去一位顾客，还会在顾客的朋友和同事中换来一个坏口碑。两者比较，孰轻孰重？
给订单设个交通警
大马路上车流繁杂，各有来处，各有去向，道路交叉之处，必设红绿灯，必要时还要加个交通警以约束和引导。广告公司上承诸多客户，下接各类媒体，内部又有各个部门需要协作，工作流很不简单，所以也有一种类似的职位，叫TtafficManager，流程控管经理。所有工作必须填写工作单，到流程经理那里挂号，然后才能到该去的地方去。
书店，似乎从无此类职能和岗位的设置。有采购对供应商，有店员对顾客，有财务管店面缴款、应收应付，彼此交叉重合的业务几乎没有，加上相当多书店用上了进销存管理系统，工作流不好控制、乱做一团的情况，还真是很少发生。至少，我们在发展网上业务之前，就从来没有遇到过。
但如果你的网上订单有好几个来源，你有好几家店可以就近服务顾客，你同时为网上顾客提供好几种付款方式，而且也提供不同的发货方式供顾客选择，你很快就会发现，关于网上订单的所有工作，如果不及时梳理，就会像乱麻一样搅成难解难分的一团，非得下大力气一点一点择开不可。我们自己的曲折经历，或许会对读这篇小文的您有前车之鉴之效。
第一次发现工作流的问题是在刚刚开始建立网上书店时。网店只有一个，面向全国顾客，实体店却有好几个，分处不同区域。开始订单不多，就让顾客自己在网上选择由哪个店为他服务。结果顾客根本不像我们一厢情愿想像得那样分得清楚。常常是把订单下给A店，把钱汇给B店，A店在那儿着急：钱怎么还不来？！B店也在那儿着急：这钱怎么没主儿呢？！
一看这样不行，就赶紧把订单分发权从顾客那拿回来，改成划定服务区域，给各店分配网上帐号，自己上网认领服务区域内的订单，然后联络顾客付款。顾客那边不太迷糊了，自己这里却还不清不楚：A店拿到订单和汇款，却没有书，B店有书，无奈订单又到了A店。当时各店的进销存系统都还没网络化，彼此也看不到库存，只好打电话相互求援调书。结果常常是书在路上旅行了半个月，还没到顾客手里。还是不行。
正好当时除了网上订单处理不便，各店库存信息无法共享也带来了其他困扰，我们就下定决心，把全公司的信息管理系统来了次网络化大升级。这样当订单无法就近满足时，就能找库存满足的店来处理。但问题是：谁来找？接着，因为网上订单来源变成了不止一个，新问题又出现了：总不能每一处都给各店设一个帐号，让各店自己每天各处去找订单吧？而且增加了在线支付和支付宝支付之后，各店要确定订单有没有到款，还要常常联络财务。
老问题没解决，新问题又出现，所有人都不堪其扰，顾客对网上服务的满意度也不高，终于让我们下定决心来了一次大的整合：把网上收款帐号全部统一为总部帐号，把到款信息归到一处；把各店在我们网上书店的订单处理权限也收归总部，由总部设专人根据各店库存信息、在就近无法满足时按照订单满足程度分配订单；此人同时也负责将来自淘宝、百度等处的订单按照上述原则分配。
一个TtafficManager，马上让原来芜杂的订单工作流清晰顺畅起来，订单满足度提高、处理速度加快，各店的工作量也大大减轻，各店之间的库存也随着顾客订单需求自动得到调剂。不但是双赢，简直是多赢！
自然，一个高效的订单交通警，也离不开以下两个重要工具：一是能够完善准确实时更新库存信息的内部网络化信息管理系统，二是网上即时通讯工具。前者保证订单能被分配到最能满足的地方，后者保证订单信息能够以分秒必争的速度流动。
至于成本考虑，只能说订单无序造成的浪费和失去销售机会带来的损失，绝对比增加一个人手要大得多。而且，这位订单交通警还同时是专职的网上客服，如此一来，这就不是成本，而是投资了。
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