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有好书才有好店
有好书才有好店
我们网站上的bbs上有一段读者对话，很有意思。一位说：“我觉得XXXX一类的书很值得学生读。进书最好不低于这个水准啦，谢谢！”另一位表示赞同：“有道理……，龙之媒有一点好，好书烂书都有，好书有推荐，烂书摆在那儿，任人取舍，大家之气。”这话让我有稍稍得意，又很是汗颜。得意的是我们选来了读者认同的好书，汗颜的是每每四处逛店或上网搜书，我都能发现好多应该卖的好书我们还没有进来。
一本书的好坏，原本是见仁见智，而且因需求而异。即便是被我自己和所有广告人奉为经典的《一个广告人的自白》，我也曾很吃惊地听到一位心高气傲的读者说：“什么都不是”。不过以我多年读书、买书、卖书的经验来看，一本书好还是不好，还是大致有一个标准，可以判断的。对于买书，我相信绝大多数读者都有不输于女孩子淘衣服的“毒辣”眼光。有一次我们进了一本书，翻翻，非常好，就是价格高得有点离谱，结果三个月后查数据，竟然已经卖掉了200本。我们历年也积下了一些滞销书，仔细检点，发现竟没有一本是珠玉蒙尘。
判断好书如此，判断书店也如此。读者就是根据他心目中好书的多少，来判断一家书店的好坏的。重要的是，一家书店的读者群会相对固定，那么他们对书的好坏的判定，也会趋于一致。对专业书店和特色书店尤其如此。这一点上，品牌、服务之类不那么实在的因素都要往后排。好书不够多，再好的品牌、再好的服务都只会让读者觉得“金玉其外”，而好书铺天盖地，即便服务有些粗疏，读者也很容易原谅，至于品牌，原本更是和好书紧紧连在一起的，没有好书，就没有好品牌。
一家好书店，说到底有好书，有足够多的好书才是根本。而我以为，相对于品牌建设、服务水准提升、科学化管理等等，品种和品质建设是最基本的，也是最难的。需要好眼光、需要足够的耐心和细心，更需要经年累月的坚持。
好几家我爱去买书的书店选书之好都让我心存敬畏。眼光需要学识做底，需要经验磨练，对大部分因爱书开店的店主来说还不是难事。难就难在能不能在开店的每一天、每一月、每一年都把选书当成头等大事，不辞辛劳地披沙沥金。毕竟开书店不同于做读书人，每天难免杂事缠身，一天下来，留给选书的时间就少得可怜了。
可怕的是，几千、上万，乃至数万种书，稍一疏忽，好书的密度就有可能下降，而读者也马上就会有反映。这件事上，我就有教训，有一阵子觉得品种建设得差不多了，就没那么上心，结果竟收获了“龙之媒选书眼光不好的抱怨”，这句话吞下去，真是比吞了石头还难以消受。自此，于选书一事，再不敢怠慢。
还有一点，也特别值得注意。选书水准的细微变化，我们每天与书为伴，觉察起来倒未必有读者甚至偶尔来看看的过路客那么敏感。有件趣事，不妨说来一听。我老弟在我的影响下也在家乡开了家书店，并且以社科艺文的特色成为当地的文化地标。老父也很以此为傲。有一阵子，经营状况不太好，不敢告诉老父，就不太回家。老父着急，亲自去看，进门看得几眼，就说：卖得不好吧。老弟惊问为什么，老父答曰：书架萧条。老弟大惊。老父非书业人，也非常年读书人，尚能一眼看透，更遑论读者？
专业第一，商业第二
我曾遇到过两件现在想起来还让我冒冷汗的事。某日，我陪一个朋友到店面买书，人家指名要几年前出版的《老上海广告》。一找，没有，告诉店员：“卖完了就赶快找采购要，这样的书不能断档”。店员的回答让我大吃一惊：“没卖完，不好卖，退货了。”又某日，一位外地教师专门来找我买最新的《全国广告学术研讨会论文集》，又是没有。问为什么，店员悄悄答曰“不好卖”。最后，翻箱倒柜地在办公室角落找到十几本还没拆包的论文集，好歹没让人家失望而归。
说实话，这两件事都让我大发雷霆。一本很好的资料书和这个行业唯一的一本全国性论文集在号称最大的广告专业书店的龙之媒居然是这样的遭遇，实在是匪夷所思，也实在有悖我对于一家优秀的专业书店的理想。
手头有一本三联出版的台湾一位爱书女性钟芳玲的《书店风景》，我对于书店的理想可以说全部包含在其中对于世界各地好书店的记述中：书多且好，有爱书的老板和读书的氛围，不那么商业化，有自己的坚持，和千辛万苦寻来的读者相遇时仿佛彼此都满足了长久的期待。就是那样一种感觉。
而眼前的现实，却太可怕了。这让我很多个夜深人静时都不能抛开一个以前没有认真想过的问题：要商业还是要专业？最后的结论是，无论从个人理想还是从商业理性出发，要想做一家真正的好书店，我们必须回到最初的原点：专业第一，商业第二。
和很多小型独立书店的创办者一样，商业的考虑最初是完全被我抛在头脑之外的。理想主义的出发点成就了我们的书店，成就了我们的品牌，也成就了参与其中的每个人的自豪感和满足感。但既然选择了一种商业的形态来做理想中的事，专业书店就似乎不可避免地会遇到生存和发展的关键的一个TO BE OR NOT TO BE——是把专业水准放在第一位，还是把销售额和利润放在第一位？
在开始的时候，这可能不是问题。专业是你选择的起点，自然会先关注怎么做到让读者认同的专业水准，然后再求赚钱，求发展。而且从技术上说，这也不难。老板就是店员，采购员，既知道自己有什么书，也知道什么时候该进什么书。1995年、1996年我们刚刚开始的时候，我和我的店员甚至能记下我们销售的所有书的作者，不用翻书就能告诉读者大致的内容，帮助读者做选择。
但是慢慢的，人多了，书多了，店多了，营业规模大了，生存不是问题了，专业和商业孰轻孰重的问题就开始出现。问题一定是在最基本的采购和陈列层面开始显现。当老板不再是店员兼采购员的时候，很难要求采购和销售的执行者对一本书有同样专业的理解，于是，是不是好卖就很容易成为判断的标准。
接着是考核。专业性很难作为店长考核的标准，而营业额和利润则可以。当你头上悬着一个营业额目标的时候，也很容易把对销售和库存的关注集中在品种有限的排行榜上，而排行榜之外的品种则慢慢地被冷落。
还有一个问题会出在创业者自身，比如我自己。最初我致力于专业性的建设，然后是内部流程的建设，接下来我犯了一个当生存问题解决后创业者常犯的、而今看来未来可能很致命的错误——抵御不住做大的诱惑，把精力更多地放在寻求发展而不是寻求完善上，任由书店按照商业的规则自行运转。于是最后，出现了我开头说的场面。
回到原点，为什么做专业书店？这本身就是一种取舍，一种选择，一种理想，一种坚持。“专业”是一个有很高潜在标准的词汇，开始容易，当之无愧则很难。需要对每一本的精挑细选，需要不断地去芜存菁，需要长期地坚持与守护，还需要拒绝可能带来很高销售和利润的那些不够专业的畅销书的诱惑，还可能要有很多一年到头卖不到几本的书在那里默默地等待在别处苦苦寻觅而不得的读者。
而“书店”作为一种商业形态则昭示着明确的商业目标，而且远比“做到足够专业”的理想更现实。有房租要供，有人员要养，营业额不够不行，利润不够也不行，这个月没有达到销售目标，下个月就要加倍努力。
所以作为一个类型的零售企业，书店和其他零售企业并没有什么本质的不同，会自然地以畅销品种为取向，如果不加控制，必然会按照商业的逐利规则运营。当发现一路走来专业的追求最终屈从于商业的目标的时候，必然会感到自己对自己的一种难以忍受的背叛。既然难以忍受，不如再做取舍，重回专业第一。这是个人理想的一面。相信很多如我一样的书生书商，都会有同样的心路历程。
再从商业理性的一面看。专业是专业书店存在的唯一理由和全部生命力所在。为什么能够生存？是因为专业。读者为什么一边付前给你还要一边感谢你？是因为专业。而当你达不到读者心目中的专业标准的时候，结果也不难想象：读者会一点点失去对你的信任，会选择别人，你会被淘汰出局。这是市场的铁律。
对于专业书店来说，专业和商业的关系，不是天平、平衡木、博弈或者太极图式的问题。我们可以选择一个同样常见的比喻——对于一家有理想的专业书店来说，专业是1，商业则是1后面的或多或少的0。有了1，数字才会越来越大，而没有了1，再多的零都没有意义。
有没有可能在二者并重的前提下寻求一种平衡？我以为没有。既保持很高的专业水准，又获得商业上的成功，听起来很理想，似乎也没什么难的。但事实上，当生存的压力袭来，或挺过最初的艰难时日，做大的诱惑在心中涌动的时候，商业目标很可能会不知不觉地凌驾于专业之上，而专业很可能淡化成一个背景。最后的结果就是自己铸一柄过度商业化的利剑，回过头来杀死自己。
“专业第一，商业第二”的说法也许太过绝对，但我以为谈论一家专业书店如何成为真正优秀的专业书店时，对于“专业”和“商业”的定位很有必要如此矫枉过正。
深耕专业
有一阵子正琢磨着为企业发展提出“深耕专业”的命题，还没找到特别形象的表达。恰好一个做咨询的朋友来闲谈，提到企业如树，根越深，叶越茂，真是简单精辟到了极点，忍不住借来发挥一番。
根这东西，在植物界，一直都是无名英雄的角色，在企业界，得到的关注似乎更少，甚至可以说连无名英雄的称号都还没评上。打开财经报纸，满篇的叶子和果子，谁家营业规模扩大多少，谁家赚了多少净利润谁家获取了新的市场，谁并购了谁。直等到哪棵树突然倒掉了，才有好奇心强的人稍稍停下追逐新果子的脚步探究一番，哦，原来是根出了问题。
外面的人来看，看到的自然只是叶子和果子，自己来看，也未必会特别关心根系问题。所有衡量发展和增长的指标，无非仍然是那些地表以上的东西，习惯了盯成果，很可能慢慢地就只和成果较劲，急了，想点拔苗助长的法子也未可知，实际上此类例子也并不鲜见。
道理就是这么简单，可再简单的道理也得自己悟了才算数。深耕专业以求枝繁叶茂，就是我做了十年之后，才后知后觉地明确意识到的。回过头去看，对企业贡献最大的事，确确实实就是那些深耕专业的努力。
专业书店的根就在所在的专业领域，而专业书店唯一的发展途径，也就是在地表之下，慢慢慢慢地把专业之根越扎越深，越延越广，成为牢牢抓住专业土壤的发达根系，只有这样，才可能收获地表之上的生长。现在来谈“深耕专业”，我愿意首先把它定义为一种态度，然后是经营与谋发展的所有的行动，最后才是一种方向和战略。
一切都从态度开始。我以为做专业书店，至少是创业者做专业书店，最根本的出发点应该是对所服务行业的热爱和愿意尽自己的力量为这个行业做点事的决心，而不是找桩生意赚点钱，这样才会甘愿把自己的根扎在实实在在的土壤里，而不是以投机的心态跳进一个移动起来方便但根本扎不下根的花盆。
有了态度，即便在还没有形成深耕专业的明确战略时，直觉也会引领着经营者朝这个方向努力，比如按照专业读者的需求并追随行业的发展建设品种，比如参与读者的专业生活并帮助丰富专业生活，比如和读者建立长久的关系，成为读者生涯发展的伙伴。而这些方向上的所有努力，都会帮你把根扎得更深，自然枝叶也更加茂盛。做到这些，一家专业书店离行业中的文化地标也就相去不远了。
但还不够，只有态度和直觉最终升华成为理性的发展战略，一家专业书店才能够真正获得广泛的发展空间和无限的未来。它会提供一个检视过往的全新视角，让人看到经营得失的根本原因；它会成为日常行动的一个标尺，让人看到哪些行动真的在帮助枝叶生长，哪些行动是舍本逐末；它会展示出未来发展的新的可能性，勾画出业务发展的版图；它还会是一个冷静的提示者，在告诉你未来的发展空间在这里而不在别处。
事实上，想到“深耕专业”这个命题的时候，我知道，曾经困扰我好几年的向哪儿发展，如何发展的问题解决了。在找到发展空间的同时，也找到了一种自由的感觉。
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